这是李舟安的第109篇原创
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前阵子，和几位HR高管聊天，大家都聊开了，就开启了吐槽老板模式。
吐槽点主要是：现在老板们身体都比嘴巴更诚实。比如说：总是说着要把位置留给有能力的年轻人，到头来自己还是拿着大多数的股权，公司财政大权不是在他老婆手上，就是在他小姨子手上。
这种表面上让年轻人承担重任，到头来都成为了实际上的垂帘听政，弄得很多公司的人力资源工作很难做。
现实中，这样的案例随处可见。
最近一期《中国股权激励年度白皮书》数据显示，有高达 87% 的非上市民营企业老板认为股权激励有必要或者非常有必要，甚至有 60% 的被调查者认为做股权激励是紧迫的，如此必要和紧迫，但是数据显示 74% 的企业还没有做过股权激励。
这个数据足以说明，在股权激励方面，老板们和公司高层们的「精神分裂」。
可能更加分裂的是：很多时候公司在做股权激励的时候，就是老板自娱自乐、自我感动、自我欺骗的一场「史诗级」表演。
今天，我来简单盘点一下，在股权激励方面，我们经常遇到的「骚操作」，后面还会附上我的一些建议，供参考：
01
首先，股权是个长期激励，它可以弥补工资和奖金只是短期激励的不足。
越是高级管理者，越需要考虑公司的长远利益，但是短时间内其实看不出来核心骨干做出的管理举措，会不会伤害长期利益？
我们通过股权激励就可以做出影响：核心骨干们的行为就不能仅仅考虑短期利益，可以把他们锁在公司里，长期陪伴公司发展。
这个逻辑很清晰。
但现实的画面，却不是这样的。
现实是：企业的一把手，本质上都应该是那种为了达成目的不择手段的人，毕竟中小企业的死亡率确实不低。
那么就意味着，有一部分的老板，对股权激励的态度，本身就是奔着「极致性价比」和「投资回报率」去的。
所以就会出现一种现象：就是他们特别喜欢利用在 30 岁左右，有家庭和工作需要同时照顾，急需一些收入的一些核心骨干，拿捏着他们给股权激励。
这种股权激励就是特别套路，一般会告诉你，为了保障你的权益，公司会跟你捆绑一个 N 年左右的服务期，如果你有一些差错，那么就 … … 有时候他们的话不会说的这么直接，有很多婉转的话术以及暗示：
例如会告诉你：你边上的某某某，和你年纪差不多，来公司时间就跟你差了一年半年的，业绩产出和你也差不多，你们双方的条件差不多我为什么要帮你，给你股权激励，不给他呢？
我做出了努力，你是不是也应该表示？
汉语博大精深，有的是方法让人心领神会但是抓不住把柄。
这种股权激励，就特别鸡贼。
02
说到骚操作，就不得不提回扣这件事情了。
简单说个例子吧：某公司今年计划给职级在 15 级以上的，在公司服务时间超过 3 年的，且过去 3 年的绩效评价都在 B+ 以上的人，做一波股权激励。
以表示对过往工作的认可，以及对未来工作的期待，但有一个条件，股权激励的总数不能超过 15 级以上总人数的 1 % 。
但，你知道的，真实的状况下，符合这个标准的人，往往都会超过 1 % 。
那到底如何挑选出这 1 % ，就有讲究了。
一般中大型企业，都会有一个「内部XXX管理委员会」，可以进行内部的票选，或者由一两位在公司有话语权的高管，直接点名确定。
搞得复杂一些，可能还会有一些内部竞聘，或者还会穿插一些背景调查，排查被股权激励核心员工的潜在风险。
其实，这里面的每一步，都潜藏着巨大的不当人为操作空间，一旦有这种操作空间，搞回扣的事情，就见怪不怪了。
所以很多人都会说，股权激励有时候不仅是技术活，也是艺术活。
03
除了要回扣，股权激励中，还有一类骚操作，就是「钓鱼式股权激励」。
有的公司，想要给自己的一些核心骨干进行股权激励，但是又担心自己的定价或者对标的公司有问题，所以就想找一些同行公司的候选人，过来聊聊，了解市场情况后，再做判断。
这个出发点是可以理解的，但到后来慢慢就开始变味了。
一些候选人来到公司，以为这家公司是真的在招核心人才，毕竟人家都承诺出来，会有一些比较诱人的股权激励，然后这些候选人很坦诚地说了一些过去自己的情况。可能为了争取机会，一些非常细节的业务问题，也会回答。
当这家公司了解了一圈市场情况之后，发现这招真的很好用，简直就是可以套对手信息啊，屡试不爽。
转头就会跟候选人说，抱歉这个岗位已经招满了，只能留给候选人一脸懵逼。
通过这番「市场调查」，一般企业就会有两种选择：
1、暂缓股权激励
2、启动股权激励
暂缓的我们就先不说了，他们本身就是没想好要股权激励的，只不过给自己找了个台阶而已。
那些启动股权激励的部分公司，经常会有这样一种心态：我们之前已经面过了不少市场中的相关人才，市场上好像也不太缺相关人才，那么核心骨干股权激励不激励，好像也没有那么重要了。
大不了之后重新再招就行，或者只给一小部分激励激励就算了。还能省下一笔钱，何乐不为？
04
当然，更骚的骚操作，还在后面。
我们都知道：每个人都是有自己的能力边界的，这算是一个常识，但是最怕的是，你遇到一家公司，意识不到这个问题。
如果意识不到这个问题，那么股权激励可能带来的是一种灾难：你很有可能会遇到那些对你工作不太了解的领导，让你非得用他们自己的逻辑去干涉你工作的思路。
因为他们会认为一旦你股权激励了，人就锁住了，人锁住了，就让你往死里干，否则就是不划算的。
一个人承担N种角色，这样才值得。
然后非得逼着骨干员工，去做他们原本就不擅长，还浪费时间的项目。话说，这些才是真正的沙雕。
拜托，在实操层面上，中层骨干，才是真正的专家好吗？
05
说到股权激励，最可怕的还不是上面这 4 种。
最可怕的是：当你遇到一位公司负责股权激励的高管，他并不是很懂业务，但是他特别精通财务和法务，且心术不太正。
那简直就是一种百年一遇的大灾难。
这类高管，做事经常美其名曰保护自己的双方的利益，但实际上就只是保护自己的利益。
举一个最常见的坑：就是对赌，倘若你赢了，还要看对赌协议中附带的N种条件，倘若你输了，不仅股权没有，你的工资也会被搭进去。
你觉得不公平，想要申诉，你会发现，可能一开始，你就已经掉入坑里了，一点办法都没有。
06
其实，骚操作还有很多很多
比如，打着内部大面积股权激励的旗号，专门去盯着别的公司的关键技术人员挖墙脚，或者承诺进来就会有原始股保底，然后迟迟不发放，最后只给你一家皮包公司的原始股糊弄你。
然后说是股权激励，行权的条件各种诡异，可能只有1%的人，才能真正拿到最后的钱。
商业，是一个妥协与平衡的游戏，特别是在股权激励领域，更是如此。
什么都想要的结果，往往是什么都没有。
股权激励本身是一个很好的工具，为什么现在就跑偏了呢？其实股权激励背后都是人性问题，股权激励本身不能背这口锅。
想要激励好人才，股权不是发出去就自动能解决问题了。要做好股权激励，这跟公司历史、行业背景、股权架构、管理基础、老板的价值观、高管本身的诉求和性格等等因素都有关系。
在人力资源层面，做好股权激励，我们大概需要 4 种思维：
第一种，绩效考核思维。公司的业绩是跟高管的努力程度相关的，所以要在股权的授予、行权等关键环节设计绩效指标，只有完成了绩效目标才能获得或者套现多少股权，毕竟业绩还是要完成的。
第二种，价值评估思维。再发股权的时候，必须科学客观地评价每个人的价值，综合评估岗位、能力、绩效价值，而不是人为的拍脑袋，然后根据这个价值去确定每个人应得的股权数量。
第三种，动态激励的思维。要知道任何激励手段都是边际效用递减的，过了一段时间激励效果下降是非常正常的，股权激励就是要设定期限，过了期限后要重新调整股权激励的方案。不要想着一套方案，就能吃遍天下都不怕。
第四种，人才梯队思维。股权激励后，核心人才可能会套现走人，公司这时候应该想的更重要的问题，不是如何去把人留下来，而是万一这个人走了，谁能马上补上来，所以人才梯队就非常重要。
总之，股权激励的设计，是一个非常复杂的工程，总是最终还是要落在「激励」上，而不是「套路」上。
你说对吧？
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