案例背景
我当年负责管理广州地铁7号线的视频监控系统集成项目。当时我们所在的组织属于弱矩阵型架构，主要建设内容有系统开发、硬件采购和系统集成。这个项目的项目组成员包括现场工程师，技术人员，安全督导等等。
正式接手项目之后，我发现这个项目需要沟通和协调的角色非常的多：
1、首先向下沟通，有自身项目组成员4名，下面还有N多个合作的设备供货商。
2、横向沟通，有公司内部其他项目组成员以及其他系统集成厂商。
3、向上沟通，有上一级的项目集经理，还有公司项目总监。
4、公司外部还包括使用单位，建设单位业主等等。
如此庞大的沟通对象群体，让我在制定项目沟通计划的过程中遇到了很多困难：
第一个困难，是自身项目组成员的沟通问题。
因为地铁项目的特殊性，施工作业都需深入地下隧道工作，而当时整个地铁隧道还在建设期间，里面根本没有任何手机通信信号，而我们现场的工程师，又需要分开作业，有人负责前端调试，有人负责后端调度指挥。
这给当时队员之间的通信造成了极大不便，信息不能有效及时的传递到位。导致调试进度异常缓慢且艰难。
针对这个情况，我们分析是因为沟通技术问题而导致的，因为我们对信息需求的紧迫性非常高，需要第一时间进行沟通，而在当时的作业环境下，手机没有通信信号。于是我向公司申请了无线对讲机，队员们通过对讲机可以顺利的沟通，从而解决问题。
第二个困难，因整个7号线一共横跨9个车站，当时我们是将团队分成了3个分队，同时推进项目进度。
但这也引发了一个问题，这3个分队成员没法集中一起办公，导致不同分队之间的项目信息没法及时沟通和对齐项目进度。这样就导致大家进度不一致，有的进度快，有的进度慢。
针对这个情况，我当时的解决方法是，每个分队的队长，每天早上先到一个指定地点，进行一次碰头会议，大家互相介绍一下自己所在分队当前的项目进展情况及今天的工作安排。然后在下班时在同样的地点，再进行一次碰头会议，阐述一下今天工作完成情况，以及明天的计划等。这样，可以帮助大家及时信息互通，对齐了项目进度。
第三个困难，面对众多的下游合作供货商，以及业主、总包等各种上级领导单位，信息及时有效传递尤为重要。
其中有一件事让我记忆犹新。有一天我接到一个业主投诉：说我们项目中为何一直还没按要求整改机柜里面地线的接线标准？
我当时就蒙了，因为我从来没有接到过这个整改任务啊。后来经过排查才发现，这个整改任务，是当时业主下站检查指导工作时，对我们项目组现场的一位工程师口头提出的。而这位工程师在电话没打通的情况下，用短信形式说了这件事，恰好我又很少关注手机短信。
这件事情之后，我总结了一下，不同的合作单位、分包商，或者业主，大家平时所使用的沟通渠道和沟通方法都不一样，这样很容易导致信息的不及时获取，从而引发项目问题。
接下来我们一起来回顾一下上述的问题，还有解决方案。
我们不难看出，在解决沟通问题方面，我们需要关注以下几点：
第一、分析所有利益相关者的沟通需求
第二、确定所有利益相关方的沟通方式，渠道，频率和详细程度
第三、制定详细的沟通计划并有效地沟通项目信息和更新
第四、确认沟通是否有效，并收到反馈
围绕这几个知识点，我们再继续深入剖析这个案例：
首先，在项目组成员内部的沟通上，我们需要根据项目的具体情况来分析大家的沟通需求以及沟通手段，保证大家能够及时信息共享，协作完成工作，上述案例中其实只要更换一些大家的通信设备，那问题就顺利解决了。
其次，在各个分队信息对接方面，跟大家及时统一沟通频率和沟通的内容，让大家能够在一个稳定的节奏中，对项目信息及时掌握，保证信息及时更新，从而促进项目健康发展。
再次，在项目干系人众多，沟通渠道复杂的情况下，我们一定要统一沟通渠道和沟通方式，并且要让项目成员意识到，信息有没有传达到位，信息传递者需要对此负责任。这样才能够确保关键信息不被遗漏。
最后，确定好沟通需求和沟通方法后，还需要确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置。
总而言之，制定一份合理的沟通管理计划，基于相关方参与计划，我们要梳理出不同相关方的沟通需求，从而选定不同的沟通技术、模型和方法，制定出详细合理的沟通管理计划。同时呢，也要提高自身冲突管理、人际交往等一些软技能，从而能够更好的落实沟通计划。
关于管理沟通的案例分享就到这里，希望各位读者能有所感悟，理解管理沟通在项目中的重要性和实践思路，以便今后更加顺利的完成项目工作。
今日要点
▼ 有效沟通的关键要素：
1、分析所有利益相关者的沟通需求。
2、确定所有利益相关方的沟通方式，渠道，频率和详细程度。
3、制定详细的沟通计划并有效地沟通项目信息和更新。
4、确认沟通是否有效，并收到确认反馈，通过反馈对沟通计划做实时调整更新。
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